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从天道的农户模式，到拼多多的“砍一刀”：论亚马的低价生存策略(上) [万字长篇]

2025-09-16 · AMZ小麦成长记 · AMZ BlueskyAMZ Bluesky

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从天道的农户模式，到拼多多的“砍一刀”：论亚马的低价生存策略(上) [万字长篇]

来源：AMZ小麦成长记 | 作者：AMZ BlueskyAMZ Bluesky | 日期：2025-09-16

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全文共约 10000 字，阅读大约需要 30~50 分钟。精读大概需要50-100分钟，收藏+关注，慢慢研磨。

前言

以上这个截图呢，应该是有个两三年前，当时特木开进欧美市场，然后爆火，对原有亚马逊等主流跨境平台产生了一定的冲击，然后当时跨境圈流传的一张图。另外本文的后半部分，会引用微博大佬城哥的关于供应链压缩成就低价竞争策略的一个论断，文末会插入创业黑马视频号关于卫哲大佬的一个视频素材，以上为本篇目的三个关键背景信息。

最近这段时间，这个话题一直在我脑子里萦绕，包括这两年亚马逊上也是低价横行，所以我想把这些想法整理写出来。但因为之前我的手机换过，而电脑硬盘在前两年坏过，之前存的东西记录难找 —— 我苦苦翻遍了各方记录，也没找到这张图。

后来我试着在微博上发了条文求助，没想到木子大佬看到后，很快就帮我找到了这张图，真的特别感谢他。

正文开始

天道中格律诗音响的经典商战案例

要是看过《天道》这部经典电视剧，或者读过豆豆三部曲之一的《遥远的救世主》这本书的同学，应该都清楚，《天道》堪称商界的教科书级别的经典案例，被不少老板企业家奉为经营企业的战略宝典，我猜，这里面肯定有黄峥大佬。

这部电视剧特别好看，我隆重推荐哈！它里面讲的内容很深，涉及的题材也很多，整体的思想很宏大，我一时半会儿还没法提炼出来。不过，里面有个堪称商界经典的商业案例，主角是丁元英，我可以简单总结一下。丁元英用了农户模式，打败了座上宾的王牌乐圣公司，创造了一个音响品牌，格律诗，最终闯进了发烧音响这个竞争特别激烈的红海类目，成功占据了一席之地。具体是怎么操作的，我可以稍微跟大家介绍一下。

格律诗这个品牌的塑造与建立，我也是做了电商及亚马逊之后才发现，它的思路和我们电商推广特别像。简直如出一辙。

格律诗刚成立的时候，团队配置放在现在看还挺 “草台” 的 —— 核心是开餐厅的老板欧阳雪，再加上几个音响发烧友当小股东。之后他们请了股市和商界的大拿丁元英来操盘，研究之下要做的项目就是打造一个发烧友音响品牌，也就是格律诗。这事儿在当时看，就像个不切实际的 “梦”，但他们还真就做成了，最后格律诗闯进了激烈的发烧友音响红海类目，稳稳占住了一席之地。

具体是怎么操作的呢？首先，格律诗一开始是借助了原产地农户的优势 —— 农户中有擅长做音响机柜的师傅，他们就从这部分入手。不过那会儿他们还没有自己的音响主单元套件，于是就用了当时发烧友音响界的王牌品牌 “乐圣” 的套件，做了一款双组分音箱。单看成本，这款音箱初步算下来售价要一万多块。

产品组出来后，他们先去了欧洲市场，到巴黎、德国这些地方，和世界级的头部音响品牌一起，参与了一本杂志评选的 “全球十大发烧音响品牌”。在初创公司捉襟见肘的格局下，格律诗还是硬撑着发了 3 套还是 4 套产品过去参与评选。但你想啊，把自己放进全球品牌的行列里评选，就算最差，也排名全球第十！回到国内，这个品牌的知名度也一下子就打出来了。不过这一步也花了代价，大概投入了二三十万，相当于在国际音箱市场里初步 “崭露头角”。

之后，一场国际音响展在北京盛大开幕，格律诗作为参展品牌，带去了500对双组分音箱。展会当天，丁元英作为操盘手，直接下令把这款零售价11600元的音箱价格，降到了 3400 块！这个价格能直接把整套配备两副乐圣套件的格律诗音响打包带走 —— 这价格何止是腰斩，简直是 “腰斩还要拐弯”，降幅高达66%！

最后，格律诗这款音响在展会第二天引发了疯抢，直接销售一空！这事儿在音响界直接引起了巨大震动，就连当时其他做音响配件的商家也火速跟进，借着这波热度狠狠赚了一笔。

但这么一来，格律诗相当于直接触了乐圣公司的霉头。要知道，乐圣当时可是音响业界的大拿、绝对的行业第一。格律诗用乐圣的音响套件做的产品，却卖得这么便宜，等于是把乐圣的套件 “贱卖” 了，这让乐圣根本无法接受。

之后，乐圣就决定起诉格律诗，理由是格律诗侵害了他们的品牌权益，以构成商业不正当竞争为名，这场官司的索赔标的直接给到了 500 万。

这场官司的争议点，最后落在了两个核心问题上：一是格律诗合作的农户生产模式是否合规、是否符合劳动法；二是以此为基础，来判断格律诗这款音响的产品成本是否真实，进一步裁定乐圣公司起诉格律诗的理由是否成立，以及格律诗是否构成商业不正当竞争。

这些细节我们就不深究了，最终，格律诗没有输掉官司，反而打赢了，然后和乐圣公司取得合作，之后成功跻身中国音响行业的前列，在行业里稳稳开辟出了一席之地。与此同时，格律诗采用的农户模式，作为一个杀富济贫的经典案例也取得了巨大成功，在商界引发巨大讨论。

以上就是这个经典的商业操盘案例。

我们再稍微总结一下：首先，按产品实际价值，正常售价该到一万多，但展会期间直接做了活动，差不多打了近三折，大概还有 3% 的毛利，也凭着这个价格促销实现了 “秒杀” 式的销量。

你看这操作，是不是特别像我们做亚马逊时，先测评，再做站外放量推广的思路？格律诗前期把产品送到欧洲参加十大音箱评选测评 —— 这像不像我们推广前期给产品做测评，开绿标、积累基础评价和口碑的环节？等后续 “上架”（进入国内市场）后，又借着北京音响展这个类似 “平台大促” 的机会，直接给出 70% off 的折扣，把所有库存一销而空，虽引发巨大争议，但也成功打响品牌，最后成功跻身中国发烧友音响的行列。

所以说，这个经典商业案例，和我们做亚马逊的产品推广逻辑，是不是非常相似？

再议拼多多模式

那我们再来看一下拼多多模式。记得当初拼多多 “砍一刀” 风靡各大微信群的时候，微信里各种吐槽特，可以说是苦不堪言。但吐槽归吐槽，现在的拼多多确实取得了巨大成功 —— 它的毛利率甚至一度超过了京东和阿里淘宝，在当下的中国电商平台已是如日中天。在当年中国电商平台两分天下的的竞争格局下，成功跻身行列，和淘宝、京东形成了今天的三足鼎立之势。

那它靠的是什么呢？其实核心就是两个字：

低价。

拼多多真正的爆火大约在 2018 年左右。彼时，拼多多凭借低价拼团模式迅速崛起，然后利用微信群中的“砍一刀”引发指数级裂变传播，形成病毒营销，活跃用户数呈现爆炸式增长。。

之后，随便“消费降级”、“下沉市场”的讨论成为热点，拼多多正是这些概念的核心代表，之后继续高歌猛进，推出“百亿补贴”等策略成功打入一二线城市，用户数全面超越京东，并至今保持强劲增长。

我们回头看拼多多成功的两个爆火特点，“砍一刀”是为了免费产品，拼团是为了更低的价格，所谓“百亿补贴”也是让你感觉你获得了巨额补贴，购买价格最最最便宜，还是低价！

所以你说拼多多的成功，是不是低价？

而低价的背后，是极致的供应链压缩，说供应链都可能有点抬举了，其背后多是这些江浙，义乌，金华，东阳这些村子里面的小作坊出来造的小商品。。。

案例对比

之所以把《天道》里的案例和拼多多模式做类比关联，核心是因为《天道》中格律诗品牌的打法，和拼多多的底层逻辑有共通之处 —— 格律诗当时依托的是农户个体户的生产体系，这种模式没有社保成本，也不用承担环评投入，靠家庭作坊式的生产降低了综合成本，最终凭借这种 “轻成本” 的模式，打败了乐圣、名爵音响这类拥有正规商业体系的 “正规军”。

而拼多多通过与中小商家合作，利用产业带的低成本优势，以及平台的补贴和流量分配机制，实现了商品的低价销售。

两者都通过优化供应链和降低成本来获取竞争优势。

《天道》中格律诗通过农户生产模式极限压缩成本，以极端低价策略冲击高端音响市场。拼多多则是利用微信的社交关系，将低消用户与低端供应链连接起来，通过拼团、低价等方式吸引大量用户，尤其是下沉市场的用户。两者都通过低成本、低价的方式来先撬动特定用户群体的需求，从而在市场中获得一席之地，之后席卷整个大市场，其背后的商业逻辑如出一辙。

而且比较有戏剧性的是，黄峥年纪轻轻就师从段永平，留美硕士毕业后加入谷歌，期间还跟师傅一起参加天价巴菲特午餐，之后仅仅用了短短三年时间，就几乎实现了财富自由。

照理说，在美国那样的市场文化熏陶之下，他本不应走上这种主打低价的商业模式。

但恰恰相反，他最终创立的拼多多平台，的确就是以低价为核心策略，靠低价取胜，并取得了成功。

我们其实不难发现，商业市场里很多营销的走向，似乎大都指向了 “低价”。但问题来了 ——低价策略在电商市场推广里，就一定是高明的做法吗？

我觉得，我们真的该辩证地看待这个问题，这本身也是个开放性话题。今天我其实就是想把这个话题抛出来，如果有市场营销科班出身的朋友在，我特别希望能听到你们从专业角度聊一聊这个事，一起 “论道” 探讨下。

从《天道》里的农户模式，到拼多多的 “低价砍一刀”，再到亚马逊市场的低价推广策略，低价在产品品牌定位及营销推广中究竟占据着怎样的权重？这是个值得深入探讨的问题。

在《天道》的故事里，丁元英构建的 “公司 + 农户” 模式，本质上也利用了低价策略。他将音响生产工序拆分给农户，以家庭作坊形式降低成本，从而让产品在价格上具备竞争力。这种模式成功的关键在于，通过合理的成本控制，让低价成为撬动市场的有力杠杆。农户们以较低的生产投入产出产品，使得格律诗音响在市场上以相对低价优势，打破行业原有格局，对乐圣这样的老牌企业造成冲击。低价在这里，是进入市场、打破垄断的敲门砖，是整个商业模式得以运转的核心要素，权重极高。

拼多多的 “低价砍一刀”更是将低价与社交营销完美结合。“砍一刀” 模式利用人们爱占便宜的心理，以看似能获取超低价甚至免费商品为诱饵，借助社交平台实现裂变式传播。从平台发展来看，低价是拼多多崛起的根基。早期拼多多凭借低价策略迅速打开下沉市场，吸引大量对价格敏感的用户。这些用户为了获得低价商品，积极在社交网络中分享砍价链接，使得拼多多在短时间内实现用户数量的爆发式增长。在拼多多的营销体系里，低价不仅是吸引消费者购买的直接因素，更是社交传播的驱动力，是平台获取新用户、提高用户活跃度和留存率的关键。可以说，在拼多多的成长历程中，低价在营销推广中的权重处于主导地位，是其商业模式的灵魂所在。然而，随着时间推移，“砍一刀” 模式的套路和弊端逐渐显现，砍价难度不断增加、规则不透明等问题引发大量用户不满，对品牌形象造成一定损害，这也从侧面反映出单纯依赖低价策略的局限性。

再看当今的亚马逊市场，已是低价横行当道，除了头部有一定的评论累计优势价格稍为端着外，后来者，推新者，基本上是充斥着低价推广玩家，加之7月会员日后，这两个酷暑月流量也比较低迷不算景气，亚马逊又说不在谷歌买投放了，TK ,TEMU，shein也是多方围剿之势，打开搜索结果页面，“价格折扣” ，coupon, LD, BD等几乎是层出不穷，你方唱罢我登场，各大群里要么是一片静寂，要么都是叫苦不迭。。。

关于亚马逊的低价讨论，我们先开个引子，暂按下不表，后续借着城哥的供应链论断，我们继续聊。

城哥关于供应链压缩成就低价竞争策略的深刻理解

前几天在微博上刷到 “大麦” 城哥的分享（如上文），作为圈内有一定影响力的爆品大佬，他过往在微博上多次公开的运营思路，其实已经能清晰勾勒出一套极具个人风格的亚马逊打法 —— 核心就是 “库存拉满、广告拉满、价格拉满，每一步都直指 “打造 Best Seller（BS）” 的目标。

先看 “库存拉满” 这一点，成哥的首单备货量变化特别有代表性：几年前还只是 3000 、10000 的规模，到现在已经直接提升到 30000，50000，甚至更高的70000Pcs。这背后对应的是明确的日销规划 —— 目标就是 “日出千单”。要知道，若按日销 1000 单计算，一个月就是 30000 单，若按 2-3 个月的安全库存来算，首单备货 6-7 万单是合理的；要是备货量达到 50000 单，那对应的日销目标甚至可能是传说中的日出千单，野心很明显。

再说说 “广告拉满” 和 “价格拉满”。这里的 “价格拉满” 不是抬价，而是把价格压到极致 —— 低到（可能）勉强覆盖成本、接近保本的程度，前期为了冲销量，连广告费都几乎是 “纯亏” 。这种看似 “赔本赚吆喝” 的操作，本质上是用短期的投入换市场份额，靠规模化后期盈利，也是典型的 “先卡位再赚钱” 思路。

值得关注的是，城哥在最新分享里（上图）提到，2026 年的核心目标是 “持续优化供应链”。这句话翻译到实际运营里，其实就是 “压缩供应链环节、降低综合成本、进一步捍卫低售价”——本质上还是在强化 “极致性价比” 的核心竞争力。为了让这个逻辑更有说服力，他还举了两个大家都很熟悉的案例：蜜雪冰城和瑞幸咖啡。

先说蜜雪冰城，它在奶茶行业里的 “低价标签” 几乎无人不晓，一杯基础款奶茶只要七八块钱，不管是学生党、上班族还是深村里的村民，都能轻松消费。我每次路过村里的蜜雪冰城，店里几乎都是爆满的状态，不管是十几岁的小姑娘，还是跟着家长的小孩，都愿意买上一杯，这种 “全民可及” 的低价策略，让它在低端市场站稳了脚跟。

再看瑞幸咖啡，它的 “9 块 9 咖啡” 更是火了三四年 —— 从最开始的生椰拿铁爆款，到后来多款产品跟进，靠着这个价格带，瑞幸不仅拉新了大量 “喝不起星巴克” 的“土鳖”消费者，市值更是翻了好几十倍。不过现在瑞幸的价格策略也有调整：9 块 9 的产品从之前的 “多款可选” 变成了 “仅两三款”，大部分产品调价到 11.9 元或 12.9 元，像卡布奇诺、焦糖玛奇朵这类偏高端的系列，价格还是维持在 20 多块，既能保住低价引流的基本盘，也能通过中高端产品赚利润，兼顾了规模和收益。

这两家企业最关键的共同点是：都靠 “别人瞧不上的低价” 起家，却最终做到了几百上千亿的市值，核心秘诀就是 “供应链优化到极致”—— 通过集中采购、简化环节、规模化生产和配送体系，把成本压到最低，才能支撑起低价策略，同时保证不错的盈利。

城哥举这两个例子，大概是想传递一个核心观点：做亚马逊本质上还是做生意，低价才是最终护城河，把类目的价格打下去，站住脚跟，才是长期生存策略！

这点我其实还算有些共鸣，因为我早年做淘宝，后来转做速卖通，再到接触跨境电商其他平台，最后到亚马逊，整个链路走下来，对 “行业迭代淘汰” 的感受特别深刻。

早年不管是淘宝还是速卖通，刚起步的时候，入局的大多是我们这种小卖家，甚至是 “游兵散勇”—— 没有大资本，靠信息差、小批量拿货、粗糙运营就能赚到钱，当时市场竞争没那么激烈，盈利空间还挺可观。但随着入局的人越来越多，“僧多粥少” 的局面出现后，资本玩家就开始入场了 —— 最典型的就是速卖通早期的 Tomtop（后来才知道是通拓），当时它一进来就靠 “低价横扫”，把很多小卖家的市场份额直接抢了过去，逼得不少人退出赛道，最后通吃好多类目，几乎做到了 “一家独大”。

现在的亚马逊似乎也正在走上类似的路：从早期的 “小卖家红利期”，到现在资本玩家、大卖家靠供应链和规模挤压中小卖家，本质上都是这套 “生意逻辑” ——谁能把规模做得更大、把成本压得更低、把价格优势保持得更久，谁就能活得更久。这也提醒我们，做跨境电商亚马逊不能只盯着 “眼前的订单”，更要懂供应链、懂成本控制、懂长期规划，不然很容易被行业的浪潮拍死在沙滩上。

所以，成熟的生意人和稚嫩的生意人，区别可能就在于这个地方。

稚嫩的玩家，比如像一些小卖家，前期备货就比较保守一些，一旦发现这个生意不挣钱了，就准备放弃，不做了。但成熟的生意人，他能接受平本不赚钱，甚至是微亏的局面。他会先把这个生意的盘子撑起来、做下来，等盘子稳定之后，再反过来去压缩供应链的价格，或者在其他地方寻找新的出路。就像现在流行的一句话说的：“羊毛出在狗身上”。

做生意肯定都有一定的赌性，这很正常。毕竟没人能打保票，说量起来之后就一定能压缩出利润，或者从其他地方搞到利润。不过，有赌性的商人，就是敢赌也敢搏。当然，他们敢赌敢搏的底气，在于手里有一定的资金、有一定的资本储备，扛风险的能力和抗压性都比较强。

而亚马逊这个平台早期就比较符合西式的逻辑和思维，包括它所有体系的设计 —— 像 BSR 节点、排行榜、新品榜，还有链接的排名体系、广告体系，其实都有点像中式传统里 “论资排辈” 的逻辑在里面。为什么这么说呢？

比如，上架时间越久的 Listing，它的历史权重肯定越高；而且随着头部卖家销量扩大，他们的备货能力自然也是最强的。对亚马逊来说，这类头部玩家的供应链体系通常比较完备，而这套供应链体系又能支撑他们备货，支撑他们给平台提供性价比更高的链接商品，最终满足亚马逊平台上欧美市场亿万买家的需求 —— 这个链条是非常完美的。

可新进来的玩家，首先在备货能力上就比不上头部卖家；其次在 Listing 权重上，也根本 PK 不过 —— 光是评价积累就不够，Listing 权重上不去，转化率自然也高不了。但头部链接呢，就像我们刚才说的，从备货、库存到价格，再到整个供应链体系，都是一个正向循环：比如订单越多，备货就越充足；充足的备货反过来又能支撑更多订单。而且在相同的评价回评率体系下，订单多自然能带来更多的评价数量，只要产品质量没大问题，评分就会相对稳定。

这也比较符合亚马逊传说中 “飞轮体系” 的逻辑，现在就导致头部卖家的 BSR 节点会日益走高、日趋稳定。所以新卖家想打破亚马逊这套飞轮体系，或者想挤进去，就必须付出更大的代价去突破：首先得在备货上投入更多，在价格上牺牲更多，在广告上砸更多钱。毕竟新链接没那么多自然流量，只能靠做付费流量，先去打破这套体系的壁垒。之后，随着链接权重慢慢增加、备货逐步跟上、评价越来越多、销量稳步提升，才能跟着按 BSR 节点一步步往后排队，慢慢往上走。

但放到小卖家身上，

可能缺的就是这份原始资本自带的抗打击能力

，缺的是备货的信心和孤注一掷推广的勇气，所以，从这一点上，两者之间的差距就慢慢拉开了。

然后随着这些更 “野蛮” 的生意人进场，在资本的清洗之下，几乎所有类目都慢慢变成了资本的角斗场。亚马逊的链接也逐渐沦为价格的战场，小卖家基本就这样被一天天一点点蚕食。

那些没有原始资本储备的小卖家，最开始在淘宝被清洗，接着做跨境又被清洗一波，最后只能慢慢退出这个行业的舞台。资本所到之处，几乎是所向披靡，没什么能留存下来。

如果小卖家想在如今残酷的市场竞争中生存下来，就必须找到自己的活路和方向。这一点，相信大家都有目共睹，也有深切体会。

电商市场里，低价推广哲学的影响和意义

我们稍稍总结分析一下，低价策略 —— 在电商市场的营销推广中的影响和意义。可以说，低价既是快速破局的 “敲门砖”，也可能是把双刃剑，具体可以从三个核心维度来看：

1. 对 “获客与破局” 的影响：快速打开市场，降低用户决策门槛

在电商市场推新阶段，尤其是新品牌、新品类或推广初期，低价策略是最高效的获客手段之一。一方面，低价能直接吸引对价格敏感的用户（如下沉市场消费者、学生群体），这类用户的核心诉求是 “性价比”，低价能快速撬动他们的首次购买，帮品牌或平台完成初始用户积累，比如拼多多早期靠低价快速渗透下沉市场。

另一方面，低价能降低用户的决策成本 —— 面对陌生品牌或产品，用户往往会因 “试错成本低” 而优先选择低价选项，这为后续通过产品质量、服务留住用户打下基础。

2. 对 “竞争与市场格局” 的影响：短期抢占份额，长期需避免 “低价内卷”

从竞争角度看，低价策略能在短期内帮卖家抢占市场份额。当市场中多数竞品定价较高或者平均时，突然出现的低价产品会形成 “价格差优势”，吸引一部分原本属于竞品的用户订单，甚至倒逼竞品降价，从而改变局部市场的定价格局。但长期来看，单纯依赖低价容易陷入 “低价内卷”—— 若所有企业都靠降价竞争，就是“内卷”起来，会导致行业整体利润空间压缩，甚至出现 “以次充好” 来维持低价的情况，最终损害用户信任和行业健康度，比如部分电商领域曾出现的 “低价劣质” 商品问题。

这就是著名的，让同行和消费者都咬牙切齿，却又无能无力的“劣币驱逐良币”。

3. 对 “品牌与用户留存” 的影响：需绑定 “低价 + 价值”，否则易陷入 “用户流失”

低价策略对品牌的影响具有两面性：如果能做到 “低价不低质”，即产品价格低但质量、服务达标，会让用户形成“高性价比” 的品牌认知，这种认知或能比单纯的 “高价品牌” 更易沉淀忠实用户；但如果只是 “单纯低价”，缺乏质量、售后等配套价值，用户会因 “体验差” 而流失，且很难建立品牌忠诚度 ——用户只会因为 “便宜” 购买，一旦有更低价的选项出现，就会立刻转移，比如部分低价快消品面临的 “用户复购率低” 问题。

综上，低价策略在电商营销中最大的意义，是帮企业快速切入市场、解决 “冷启动” 难题，但它不能成为唯一的长期策略。真正有效的做法是“以低价为切入点，再通过产品质量、服务、用户体验等构建差异化价值”，让低价从 “单纯的价格优势” 转化为 “性价比优势”，这样才能在获客后留住用户，实现长期增长。当然如果大家有更好的推断和分析，也欢迎留言互动！

后记

正所谓 “一将功成万骨枯”，每个成功的商业案例背后，或是带着一定的争议，或是藏着无数狗血的故事，这是我们有目共睹的。

当一个商业模式、一家企业真正成功后，随着它的光环越来越大，已成为普通人难以企及、只能仰望的参天大树或是巍峨高山。即便有人回头去看它最初的起点，背后那些不成熟的过往、有争议的片段，往往会慢慢被抹平，最终淡出大众的视野。而这背后关乎人性、关乎经营商业哲学的深层问题，又有多少人会真的在意呢？

亦如这两天微博大火的罗与罗和东贝西贝口舌大战，打手华与华大头兄弟等一众站台呼喊的咨询界之流，越发印证一个论题，这世界就是个草台班子，更多的以往高台的，庙堂的精英先辈，都在慢慢祛魅！乾坤未定，只要我们修炼的更加专业一点，再精进务实一些，你我皆是黑马！！

最后给大家看一段视频，算是对低价论调的一个反击。

回到我们今天的论题：低价策略在亚马逊电商平台推广中的权重与意义，它对小卖家的长远影响，以及小卖家的出路究竟在何方？

这里先留下这个开放性命题，关于这些问题的深入探讨，我们下期接着讲。

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